文化融合是跨国并购的最大障碍

　　保时捷汽车公司“御用”的保时捷管理咨询公司(下称“保时捷咨询”)首次将触手伸到中国，希望在中国日益庞大的制造业管理咨询领域分一杯羹。

　　保时捷咨询成立于1994年，是保时捷汽车公司旗下一家子公司，日前刚成立的保时捷(上海)管理咨询有限公司是该公司在全球第四家海外分支机构，计划面向中国汽车制造、航空航天和工程制造行业提供精益管理等方面的管理咨询服务。

　　针对近年来大热的中国汽车“出海”问题，保时捷咨询主席兼首席执行官艾伯华 韦伯伦表示，中国车企通过并购的方式进入欧洲等市场，突出优势在于可以直接享用被收购品牌已有的经销商系统，潜在威胁则在于文化融合。

　　“一般来讲，汽车企业间两个品牌合作，如果要产生1+1＞2协同增效，必须确保这两个品牌都是非常强势的品牌，从而能够更好地掌控好，获得合同增效的最大利益。如果两个都是比较弱的品牌，或者一个品牌比较弱，一个品牌比较强，要实现协同增效的可能性就会少很多。”艾伯华 韦伯伦表示，戴姆勒-克莱斯勒合并、宝马收购罗孚这些失败的案例，原因都是没有对文化的巨大差异给予足够的重视，这也是中国车企通过并购方式进入欧洲将遇到的最大障碍。

　　中国本土车企另一个较为突出的案例是比亚迪汽车，该公司采用高度闭合式的供应链系统，除了整车制造外还涉足多个领域的汽车零部件制造。对此保时捷(上海)管理咨询公司首席执行总裁罗海口认为，外包可以使企业专注于特定的专业领域，从而使企业更加强大。

　　“比如说保时捷这家公司，我们知道它是世界上利润率最高的汽车制造企业之一，但它自己其实只做很少的一部分，整个汽车的制造全部流程里，80%都是从供应商那里买来的。我觉得能够专注于做自己最擅长的一块，然后把别人做得更好的，通过外包方式进行购买，这可能是保时捷获得高利润的原因之一。”罗海口说。
保时捷汽车公司“御用”的保时捷管理咨询公司(下称“保时捷咨询”)首次将触手伸到中国，希望在中国日益庞大的制造业管理咨询领域分一杯羹。